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商品の店舗間移動はS独自のユニークな仕組みである。ある店では売れ行きが芳しくない商品を他のより売れそうな店舗に移動させる。
そのことで商品の回転率を高めようとしているのである。この商品の店舗間移動は不振店対策にも有効である。
一般に不振店では、商品が回転しない。つまりいつ売場に行ってもほとんど同じ商品が置かれている。
しかもそれらの商品はお客から支持されていない死に筋商品である。顧客にとってそんな売場は魅力のないものである。
何度売場に足を運んでも、魅力のない商品が変わらず陳列されている。それでは、お客が店舗に行こうと思うはずがない。
しかし、Sでは、商品の店舗間移動により不振店でも商品が回転している。「この前は自分の欲しい商品はなかったが、今度はあるかもしれない」お客にそのよう待を抱かせ、店舗に足を運ばせる売場を作る。
商品の店舗間移動はその点で不振店対策にも以上のように、Sではリピート発注をせず、店舗間で商品を移動させて店の品揃えの鮮度を保とうとしている。物流との関係でいえば、特に後者の店舗間での商品移動が重要である。

というのは商品を店舗間で移動させようとすると物流面での工夫が必要になるからである。店の売場を新鮮なものに維持するには、商品は少量ずつそして、頻繁に店舗間で移動する必要が出てくる。
多頻度小口物流である。実際、Sでは1～2着という細かい単位で商品を店舗間移動させる。
例えば、夏物衣料の最終処分時期である8月中旬になると、ある一店舗は他の約20店に向けて毎日1個ずつの段ボール箱を発送する。それは店に到着する段ボール箱とあまり変わらない数である。
そのくらい頻繁に店舗間で商品を入れ替えている。しかも中身はブラウスやワイシャツなど合計しても3～4アイテムと少ない場合がほとんどであるという。
このような多頻度少量の店舗間移動であっても、Sでは販売単価の合計でわずか4千円以上まとまれば物流費に十分見合うという。それはSの物流システムが極端なまでのローコストで運営されているからである。
先に紹介したような多頻度・少量の商品移送を可能にしているのが、物流機能を担当する独自の物流センター網である。物流センターは桶川、福島、犬山、岡山、北九州の5つで、その5カ所の物流センターが相互に2トン・トラックのシャトル便で結ばれている。
各センターからは8店舗を巡回する4トン・トラック便が出る。物流センターと店舗、店舗と店舗が巡回便のトラックで定期的に、しかも多頻度で結ばれている。
4トントラックは店に商品を降ろし、その店から他の店へ発送される商品を積んで物流センターへ戻る。シャトル便が往復で荷物を運ぶ。
トラックを往復利用して、段ボール箱1個当たりの物流コストを抑えているのである。また、物流費を抑えるため物流センターの省力化も進めている。

例えば、94年12月に開業した犬山センター（愛知県）は2万5千個の段ボール箱を保管し、200店舗をカバーする能力を持つ。しかもその運営は、所長を含め正社員は2名、パート社員10名の少人数で行う設計になっているという。
一般的に考えて、犬山センターの規模なら約50名が必要だという。犬山センターでは入荷した段ボール箱は機械ですべて仕分けされ、出荷するまでコンベヤーの上を動くだけ。
Sでも最初は物流業者を使って物流を行っていた。しかし、それでは満足できなかったという。
自分たちでは、まだまだ改善や革新の余地があると思うのに、物流業者がそのような取り組みを行ってくれなかったからである。「例えば、ある業務をお願いしたとします。
私達は10人でできると思っているのに、物流業者からは『これだけの業務は大変手間がかかるから20人かかる』という。私たちから見れば、『なんでこんなところにこんなに人がいるのだろう』と思ってしまいます」（F氏）的である。
荷物を持ち上げることがほとんどなく、パートの女性社員だけで運営できるほどだという。ただし、物流センターの機械化のための初期投資コストは安くはない。
一般的な物流センターの2倍以上かかるという。しかし、Sの場合、運営コストが圧倒的に低い。

物流コストを店舗に割り振っているため、稼働率が50％を超えれば物流センターから「利益が出る」のである。自前の物流システムしかも、Sはこのような特徴を持つ物流業務を自前で行っている。
それは他のディマンド・チェーン経営を行っている企業の多くが、物流業務をアウトソーシングしているのとは対照「30店舗あって荷物が来るのですが、自動化しないかぎり荷物の分散処理ができないのです。集まった荷物を分けるのですが、できないのです。
当時の物流業者は人をどんどん投入するだけであまり機械化しないのです。しょうがないので物流センターを作ろうと思いました」。
物流を自社で行うことで、業者に委託している時代にはできなかった夜間配送も可能になったという。 Sでは店舗に誰もいない夜間に商品を配送する。
夜に商品を届けて朝一番から店員が作業にとりかかる。夜の方が道が空いているから配送も短時間で終わる。
また、日中の店舗作業についても、配送待ちで滞ることもない。物流業務と販売業務を夜・昼で完全に分けることで、各業務を円滑に進めることができる。
その結果、本部の指示通りに、作業を予定時間通り実行することができるのである。しかし、このようなメリットのある夜間配送も、既存の物流センターに業務を委託していた時物流システムを自前で抱えるからこそ無理がきく。
店舗間で数枚単位という少量の商品入れ替を行う。つまり、まだまだ省力化の余地があるのに、物流業者はそうしようとしなかったのである。
Sが物流センターを自社で作ろうと思ったきっかけは30店舗目の店を出した時だという。一方、F氏は、「作業が大変なら、楽にできるようにすればいい」と考えたという。

最初に物流センターを始めた時も男性は管理者一人で、あとは全部女性だったという。荷物を女性が持てる大きさにするなど、作業を抜本的に変えることで、ローコストで運営できる物流センターを創り出していったのである。
物流における改善や革新の余地を発見し、それらを自社システムの革新と合わせた形で実行する。そのことでシステム全体の能力が増強されていく。
Sは自前で物流を持つことを最大限に活かしている。 Sの強さはそこにあるのである。
「そんなことをしたら運転者がみんな辞めてしまう」と業者に断られたという。だが、実際にSで夜間配送をしてみると、そのようなことは起こらなかった。
夜は道が空いているので、運転手は早く勤務を終え自宅に帰れるとかえって喜ばれたのである。さらに自社物流は、自社努力での省力化を可能にする。
その結果、繁忙期にも人を増やす必要がなく、物流コストも平準化できる。これは90年初頭の好況期に人手不足で物流が滞り、店舗運営に支障をきたした反省から生まれたという。
では、以上のようなメリットがあるにもかかわらず、他の流通企業はどうして物流業務を自社で行わないのだろうか。 F氏は次のように説明する。

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